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2B直播的產品創新方法論 新西蘭發生海嘯

來源:未知??? ???更新時間:2017-12-30 11:51

2B直播的產品創新方法論 新西蘭發生海嘯

11月中旬,由人人都是產品經理與騰訊大講堂聯合主辦的2017中國產品經理大會在北京北苑大酒店完美落幕。微吼創始人兼CEO林彥廷老師給我們帶來了《2B直播的產品創新方法論》,林老師自己作為70后,從一開始微吼的創立到營銷、創新上的見解,以及產品定位、核心指標等多個案例、模型,為大家分享2B產品如何創新,產品經理如何成長。

分享嘉賓:微吼創始人兼CEO林彥廷

以下內容為嘉賓分享實錄,部分內容有修改,嘉賓已確認:

大家聽說過一句話:互聯網公司的產品經理,有一個另外的title,叫迷你CEO,就是說產品經理需要像CEO一樣去思考——因為你管的不僅僅是一個產品,還有商業模式、營銷、運營等等。所以在互聯網公司,產品經理實際上是一個非常有power的一個職位。

雖然產品經理也就是這十年才真正地熱起來,但互聯網公司賦予了產品經理非常多的職能。

我自己已經沒有花太多時間做具體的產品了,但是我希望跟大家分享一下:在創業公司的CEO眼里,我們的產品應該是什么樣,產品經理應該有怎么樣的思維。

莎士比亞的哈姆雷特有一句最經典的話:

2B or not 2B,that is a question.

在你的家人、同行眼里,在風投的眼里,你如果做一個2C的公司;因為中國的人口紅利存在,1年之內你沒從0漲到1億美金,你都不好意思跟人打招呼。

但是2B有2B的玩法——我們與2C不一樣,與我們的團隊基因有關:想做特色做不了,因為我們團隊70后比較多;又一直從外企、從傳統的公司一路走過來,所以我們相對來說更理解企業的行為,更理解商業的行為。所以微吼一開始切入的就是一個2B的市場、企業服務的市場。

互聯網產品類的雞湯,很多人可能耳熟能詳。第一句話是:羊毛出在豬身上,狗買單;另外一個就是只要站在風口,豬也能飛起來。

那我的理解是什么呢?

在2B行業,我認為它不成立。

在2C市場,不管是剛開始熱門的團購、O2O,到現在的共享經濟,它的極致體驗不是免費,而是補貼;在2C里邊有很多這種玩法。但在2B行業,免費意味著免責——對于一個企業用戶來說,不可能使用一個免費的產品,因為它會擔心數據安全等。

另外一個則是:如果你不為此而付費,那你為什么付費?你從哪里得到收益?這是企業客戶非常擔心的一個問題——你可以便宜,便宜沒有問題,但它要是付費的,才心里踏實。因為任何一個企業為它付出的每一分錢,都需要走審批流程,認為這個東西是有價值的,為此我付出了服務的,那你相應的要為此而負擔責任——這是一個顛撲不破的真理。

我們認為互聯網行業改變了很多東西,但是在企業服務市場,有一個真理是顛撲不破的:如果我提供有價值的服務和產品,客戶就會為此買單。

還有就是風口:

大家進入互聯網行業,進入社會,就會發現社會變了好幾輪風口,每年基本上就一個,1到2年就是一個風口;從最早的團購、O2O分享、共享經濟到現在的大數據、人工智能等等,每幾年就換一遍。

但是我們就要投入進去嗎?不是這樣的,至少微吼不是這么干——因為我們這些人可能比較笨,我們只能預測風向,我沒辦法追風口。當風口全世界都知道的時候,你再追,憑什么是你呢?你前面已經排了N長的豬了,那憑什么把你吹起來呢?

前幾年我們團隊分享過一句話:

你不要看你自己能做什么,你要看這個市場、這個世界的需求。

但我認為這句話不對的——世界上最大的需求是什么?世界和平、消除貧困、消除艾滋病,這是我能干的事嗎?不是。所以做產品也好,選擇創業方向也好,一定是從自己的能力出發,從身邊的環境、你的認知來去改變這個世界,這才跟你能力相匹配。

所以我希望大家更多的是預測未來的風向,而未來的風向又跟你今天的積累是息息相關的。

微吼是從2010年開始創業,那時候沒人了解直播,包括VC,沒有人認為直播會成為一個獨立的行業。當時我們團隊還很小,我經常跟他們說,直播一定會成為未來的一個獨立行業;就像70年代,比爾蓋茨說軟件會成為一個獨立行業一樣。沒有人相信70年代的軟件只是IT公司的一個部門而已。所以你們要相信:直播一定會成為一個獨立行業,直播和企業級服務市場的風口一定會來——這是我們給自己內部打氣。

我們相信這個市場風口會來,但是不知道什么時候來。

風口是2015年來的,2014年算是元年的話,2015年開始出現大的變化——這時候,發生了什么?

2C類直播起來了,映客、花椒等等幾百家的2C類的視頻直播,特別是手機端的移動直播起來了,它也同時幫助教育了企業級服務直播市場。

它的底層原因是什么?為什么在2014、2015年起來了?

我們選擇任何產品方向和創業方向的時候,一個大的方向一定是順勢而為——必須是順勢而為。

整個直播的基礎是什么?帶寬,再加上各種硬件的支持。智能終端的升級,但最底層應該是4G的普及。4G的普及帶來了整個帶寬成本的下降,視頻質量的提升(當然5G馬上也會到來,一代跟一代,基本上差五年的時間);隨著視頻帶寬巨大地增長,互聯網上最開始的文字、圖文到視頻直播,要求的視頻質量、帶寬更高。

其實產品最難的是:當你做出一個產品的時候,你會發現酒好真怕巷子深,你會發覺你缺少傳播的途徑——這是產品經理和營銷人員需要面對的主要問題。

當然我們知道:最好的傳播屬性是口碑傳播、病毒式傳播、自傳播,好在直播有這樣的一個屬性。如果說我是做郵箱的、CRM、ERP的,我確實會面臨他們遇到的那些問題。

這是我們商業模式一個簡單的閉環:

活動的發布方即我們的客戶——使用直播平臺后,把鏈接通過郵件、EDM、短信、微博微信朋友圈分享出去,吸引目標觀眾;這些觀眾其實變成了天使用戶,會沉淀在這里。當它們有直播需求的時候,它又會上升變為我的客戶。所以你發現:它是一個滾動的滾雪球式的正反饋、正循環。

一個好的產品經理的定位,絕對不只是做腦圖、討論產品、討論細節、討論用戶體驗,你腦子里必須有你的用戶、你的場景,當你做這個產品的時候,它是不是易于推廣和營銷。

營銷里面有一個互聯網常用的營銷方式:個人的標簽化。我們一提工匠精神,你們知道指誰;粉絲經濟,你們知道是誰;甚至還有其他一些標簽,這是非常便宜、高效的一種方式。

大家認為疼痛是個好東西嗎?你胃疼、頭疼、嗓子疼,疼痛是干嘛的?

疼痛是身體的一種保護機制,他告訴你哪個地方出問題了,你趕緊去查原因。

在產品和營銷的這一對關系里面,我們經常看到很多公司的產品和營銷部門產生碰撞——很多公司產品弱、營銷很強,它是過度的營銷。

強勢營銷就像止疼片、嗎啡一樣,它會掩蓋問題:你在看運營數據,數據分析的時候,感覺用戶活躍度非常好,非常漂亮;但是它掩蓋了一些真正的問題,如模式、產品等,這是非常需要警惕的一個問題。

所以我對產品經理比較苛求,我認為一切問題都是產品問題,特別是營銷。

一切營銷問題都是產品問題。你是不是在設計這個產品的時候已經想好了足夠多的行業、客戶、用戶場景,這些你是不是已經足夠地分析?你的整個產品規劃圖在什么時間點,預判到什么樣的問題?

我們自己也經常遇到這個問題,你會發現你被用戶需求驅動著,會趕著走;所以你沒有時間抬頭仰望星空,你的產品團隊會整天在低頭干活——因為你三個蓋、八個缸,你蓋不過來,永遠被人像拿鞭子抽打著一樣干活。

但是我更多地希望產品是有預判性預見性的,能夠預判到客戶的需求、用戶的下一個場景,去啟發和引導。

所以當你在從0到1的這個過程中,你必須去引領和預判市場需求;當你在跑起來的時候,通過后臺數據的運營分析,你必須做出這種預判性,必須有中長期的規劃。

建議產品經理一定要讀《破壞性技術》這本書,破壞性的創新思維不光是CEO需要具備的,所有產品都需要具備這樣的思路:當一個產品進入市場,他進入舒適區,他一定是順著走的,這就叫延續性創新。當這個產品1.0出來,它必然又不斷地演進、迭代,它會自然而然地往高端主流市場走,因為那是它的舒適區。毛利高、單子大,每個人都很愿意往這個市場走,他也必然會往這個市場走。

這時候破壞性創新會從哪里出現?會從它的底端出現,破壞性創新一定是從底部進入到這個市場。

馬云說過一句話:當很多領先的公司去看一個新興市場或一個新興競品的時候,他首先是看不到,然后看不起,接著看不懂——當然有的公司一騎絕塵,發展得很好的時候已經是到了看不懂的狀態。它是以破壞性技術從低端市場切入的,最終必然要出去;如果它在低端市場占領了腳步,它一定會進入到高端市場——這是一個必然延伸的過程,就是新的破壞性技術。

一個最好的例子,就是惠普。

除了被顛覆,你還有一種選擇:左右手互博、斷臂求生。你不下這樣的決心的話,就不知道有多少公司因此死掉,那些垂死掙扎的也不會恢復到往日的輝煌。

這種選擇非常艱難,特別是大型公司,那就是自殺式。

惠普最牛的是激光打印機,在那個時候這是主流市場最賺錢的;但是他知道未來噴墨打印機的成本更低,更加適合每一個人的辦公桌上放一臺。那個時候他又開發了噴墨式打印機——這倆真的是互相在博弈和沖殺;當這個市場起來的時候,他激光打印機完全死掉了。

如果它不用這個具備市場破壞性屬性的噴墨打印機去顛覆它原有的市場,那么它就會被別人顛覆。

柯達的例子大家都知道吧:膠卷很牛,但是數字化后,誰還用柯達,誰還用膠卷?但是最早的數字化技術實際上是在柯達的實驗室產生的。

任何一個公司的產品,在一開始的時候,從0到1那一步非常難,你可能花了一年兩年的時間。但是現在互聯網變化這么快,你千萬不要花兩年的時間。一些新興的公司不要花兩年時間去做研發,但是比如三個月、六個月、一年的時間,在這樣的一個投入的情況下,你的產品性能實際上沒有做任何的提升,而這個就是你的爆發期。突破了這種互聯網的邊際效應開始爆發,在短時間內,你產生了巨大的增值,然后怎么辦呢?一般的公司在這個時候會做下一代技術的儲備,然后當這個又進入瓶頸期的時候,下下一代技術又起來了。

傳統公司都這么玩的,不管是傳統的IT公司、通訊公司、互聯網公司,可能都這么玩。

還有另外一種玩法:一個新型的公司不跟同一個緯度的玩家玩,完全切入到另外一個全新的市場——這是我們大家面臨的問題,也是我們有機會的原因,也是創業型公司的機會所在。

一個切入市場點的創業idea,用更簡單、更便捷、更便宜的破壞性技術入場,但是它最終也會演變成一個延續性技術。十年前它是破壞性的,它今天不是了;所以它也會進入這樣的過程,它也自然地會演進到中高端市場,然后又會被破壞性的低端市場的技術給破壞——這是一個不歸的宿命。

一個產品或者一個公司的估值辦法,主要考核哪些核心點(任何公司大同小異,這個評估辦法基本上是通用的):

首先考核你的客戶流失率。你的客戶的期望生命周期是多長,1除以客戶流失率就是這個客戶的期望生命周期。客戶的年度貢獻收入,客戶的年度銷售毛利,這個數據可以讓財務提供。單客戶的LTV,就是在生命周期中貢獻給公司的錢,最后一個就是單客戶獲取成本。

這張圖里面會說到有幾個事:一個是不斷獲取新的客戶,另外一個減少客戶的流失。

一個小企業的客戶,你的年均客戶流失率應該是在30%-58%,中型企業年均客戶流失率是在11%-22%,大型企業客戶流失率是6%-10%。中小企業客戶自己的生命以及存活率的問題,所以它流失率很高;大客戶相對來說比較穩定,所以大客戶流失率一定要少。

另外一個就是高速增長,不斷獲取新的客戶。

我們看到Salesforce這么大的體量,依然獲得每年40%以上的增長率,所以它是全球現在做SaaS公司的最牛叉的企業,它的市值應該是500億美金。

優秀的SaaS企業需實現兩個目標:LTV至少要大于三倍的CAC(單客戶獲取成本),它才是一個好的模式,才是一個好的產品、好的公司的一個基本的標準。

舉個例子:客戶年流失率是25%,一百個客戶里邊你每年丟了25個客戶,客戶期望周期是1除以25%,等于四年。假設單客戶的年度貢獻收入是1萬元,年度銷售毛利是60%,他的單客戶LTV就是2.4萬元。單客戶獲取成本CAC是0.5萬,這樣考核你公司最重要的一個指標就出來了:

LTV/CAC=4.8

大家認為是不是一個好的公司呢?

還不錯,LTV除以CAC如果大于三倍,那這個公司的模型是個健康的模型,你可以一直不斷填充資源,然后讓整個模式玩起來。

這張公司的增長率依然是SaaS公司的數據。

  • 年收入小于一百萬美金的公司,每年中位增長率是70%;
  • 年收入在 100萬到500萬美金的公司,行業的中位增長率是50%;
  • 公司年收入在500萬到1000萬美金的,那你的年增長率至少是30%。

另外一個值就是人均的產出,這是衡量你這個產品線投了多少人,你的這個產品的研發設計、產品經理投了多少人所創造的價值。

產品經理的夢想是這樣的:創建一個新的商業模式、一個新的產品,在藍海市場,很優雅地在草原上奔跑,前無古人后無來者——這是我們很多很多人的夢想。

但是現實是這樣的——萬馬奔騰。哪有可能讓你舒舒服服地跑?你舒舒服服地跑,一定是那個市場還沒出來呢。

2010年,當時我們身邊也沒人,沒法去分析學習競品;這方面大的方向沒有錯,但是戰術上或者路徑上你總會跑錯,會有些偏差。

其實我們不怕競爭,我們怕的是:你你跑了一百米發現沒人,你跑了十公里還是沒人,你會覺得你這條路可能是不對的,也很糾結。

在任何一個行業,特別是在中國,大家學習能力很快,不可能在一個領域讓你獨馬奔跑的,一定是萬馬奔騰。

對于產品經理也好,對于產品的思路也好,互聯網上、各種書上都提了產品經理好的思維方式是什么,但我覺得大家缺少了一個點——產品經理必須是戰士,有勇氣、必須有all in的這種心態——盡管你個人沒有,這個公司老大也必須得有,對吧?

斯巴達300勇士抵抗了10萬大軍守住溫泉關。以斯巴達人的習慣來說,從來不問敵人有多少,只問敵人在哪。

這也是產品的另外一個思路——單點突破。雷軍也說過,切入一個點,用你全部的力量去穿透它,這絕對是第一步。但是第二步他沒說:扎進去之后不是再打縱深了,而是要橫向擴充。

但是那個點在哪里,這需要所有人去思考,謝謝大家。


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